La generación del Rey Juan Carlos, que hizo fama y fortuna tras haber cogido su gran impulso en la Transición, sigue aquí. Cuando llegamos casi a la mitad de la segunda década del siglo XXI, estos septuagenarios, octogenarios en algunos casos, siguen dirigiendo los destinos de sus grandes empresas, monstruos de miles de empleados que erigieron gracias al trabajo duro y en muchos casos a unas cuantas ayudas del poder político. Las recientes muertes de Emilio Botín e Isidoro Álvarez han puesto en evidencia esta realidad, pero los dos empresarios fallecidos a los 79 años no son, ni mucho menos, los únicos en querer morir "con las botas puestas". La gerontocracia impera en la presidencia y muchos de los consejos de administración de las grandes compañías, con ejemplos de primeros ejecutivos de avanzada edad como Juan Miguel Villar-Mir (OHL, 83 años), Isidro Fainé (Caixabank, 72 años), José Lladó (Técnicas Reunidas, 80 años), Salvador Gabarró (79 años, Gas Natural) o Alejandro Echevarría (Mediaset, 72). La media de edad de todos los presidentes de empresas del selectivo alcanza los 63,5 años, muy próxima a la jubilación, lo cual indica que en los próximos años deberían darse un buen número de sustituciones en las cúpulas para asegurarse la renovación generacional.
"No es un tema económico porque no necesitan seguir trabajando para vivir, debe haber una motivación de otro tipo para que se mantengan ahí", dice Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry, firma de selección y gestión de altos directivos. "En las empresas americanas es muy frecuente que sean los accionistas los que indiquen al primer ejecutivo que ha llegado el momento de buscar a sus sucesores y que en 2-3 años tiene que hacer la transición. En España no existe ese control de accionistas y consejos. Así, nos encontramos con que estas personas han tomado esta decisión y nadie que represente al capital dice nada ni presenta una idea alternativa. Tenemos que hacer una reflexión no tanto sobre estas personas sino sobre el papel de esos otros órganos de control y gestión que realmente no están ejerciendo como tales al no dar un auténtico plan o solución".
"Hace falta mucha humildad para saber cuándo ha llegado tu hora y marcharte", dice una fuente conocedora del funcionamiento de los consejos
¿Cuál es el motivo para que muchos directivos vean tan difícil el momento de abandonar el barco y dejarle espacio a otros? Hace falta mucha "humildad" para saber cuándo ha llegado tu hora y marcharse, apuntan estas fuentes. Humildad que es posible que falte en muchos de los prebostes de la gran empresa. Cuando se trata de una compañía como El Corte Inglés, que vive del contacto con el cliente y que depende de la renovación y de atraer a los jóvenes, esta actitud se hace más lesiva para la compañía aún.
"Lo mismo está pasando en Alemania, en los consejos hay gente muy mayor y por eso muy capacitada porque tiene muchos años de vida laboral. Pero siempre viene bien que haya gente joven, que aporte nuevas ideas al grupo. Una mezcla de edad, también de género, es positiva para un consejo de administración", dice Katharina Miller, abogada y especialista en paridad en los consejos de administración.
Afecta a la capitalización
"A nivel global hay 30 billones de dólares de capital que se van a ver afectados por decisiones de sucesión debido a la elevada edad media de las personas que dirigen muchas de las grandes empresas del mundo", dice Moreno, que cita un estudio de su compañía por el cual "un 80% cree que es muy importante tener un plan de sucesión pero solo un 38% lo tiene. Y si no se tiene, hay un riesgo económico enorme. Pensemos que en las primeras horas que se anunció la muerte de Botín el banco perdió 1.800 millones de capitalización. Es un riesgo para los mercados y el capital. Las empresas son conscientes de ello pero no pasan a los hechos".
De hecho, rumores de mercado aseguraban que la acción de Santander cotizaba por debajo de su precio real precisamente por no haber solucionado el banco el tema de su sucesión. Los grandes fondos tal vez no entendieron el empeño de Emilo porque su hija Ana Botín se convirtiera en la primera presidenta de la entidad. Katharina Miller confiesa sus sentimientos encontrados: "Son personas muy preparadas pero me he quedado con la duda de si un nombramiento más transparente hubiera sido mejor para las empresa. Todos sabíamos que iba a heredar, no me parece mal pero normalmente si tú tienes un cargo con proceso abierto hay más candidatos o candidatas. Me alegro muchísimo que hayan nombrado a Ana Botín como presidenta, es algo muy bueno y positivo pero insisto en que ha sido demasiado deprisa", asegura.
Tras la muerte de Botín, el Banco Santander perdió 1.800 millones de capitalización ante las dudas de cómo se articularía su sucesión
En cualquier caso, las grandes sagas familiares no son algo propio tan sólo de España. Desde Korn Ferry se recuerda que hay grandes familias con presencia activa en sus empresas: "Tenemos Ford, también empresas enormes farmacéuticas que son familiares como Merck. Hay grandes grupos industriales que son empresas familiares y con planes de sucesión familiares. No es tan frecuente como en españa pero sí que se da y hay negocios que funcionan muy bien. lo que sí nos econtramos en que todas estas empresas están muy profesionalizadas de arriba a abajo, la influencia de la familia y la toma de decisiones es menor y se parece más a las monarquías constitucionales".
El caso Amancio Ortega
Como en tantas otras cosas, el empresario de origen leonés y fundador de Zara es una 'rara avis' dentro de la empresa española. Va a hacer ya casi 4 años que Ortega, con una edad, eso sí, muy avanzada (tenía 75 en aquellas fechas) decidió ceder la presidencia de Inditex a Pablo Isla, hasta entonces consejero delegado. Isla había sido fichado a golpe de talonario en 2005 después de que un headhunter lo propusiera como el mejor ejecutivo de España, avalado por su actividad en Altadis, el Popular o el Ministerio de Economía. Ni pertenecía a la saga familiar ni era gallego, pero eso no le ha impedido ser ahora el máximo responsable de una empresa que bajo su gestión, como con la de su antecesor en el cargo, no ha parado de crecer.
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