“La dirección de la empresa seguirá impulsando los procesos de mejora de la gestión. Seguirá promoviendo iniciativas de innovación y estímulo con la inestimable cooperación de nuestros proveedores. Y espera dar el paso de la internacionalización en un tiempo razonable”. Fueron las últimas palabras pronunciadas en público por Isidoro Álvarez, fallecido el pasado domingo a los 79 años en Madrid. Las dijo en su 'casa', la Fundación Ramón Areces, ante los accionistas y empleados del grupo, en la junta el pasado 31 de agosto, visiblemente desmejorado ya, en un discurso en el que reconoció algunas de las asignaturas pendientes de la compañía sin dejar de glosar las bondades de “una empresa dinámica, creativa, capaz de innovar y de hacer frente con imaginación y esfuerzo a todas las necesidades de un público cada día más exigente”.
Si se atiende al éxito de otros rivales (el caso más claro es el de Inditex; en lo local, Mercadona) o, simplemente, se analizan las frías cifras, lo cierto es que los nuevos gestores del grupo, Dimas Gimeno (1975), sobrino de Álvarez, y Manuel Pizarro, fichaje estrella de este verano, tienen por delante una ardua y compleja tarea para enderezar el rumbo de una empresa convertida, como resume un buen conocedor de sus entresijos, en “un trasatlántico a la deriva hace más de diez años, que no entendió ni quiso entender por dónde van la España real y actual de Zara y Mango”.
Y no porque Álvarez, cuyo estado de salud había empeorado ostensiblemente en los últimos meses, estuviera últimamente en condiciones de seguir encima del día a día del grupo, como acostumbraba hasta no hace mucho, sino por la propia dinámica en la que lleva inmersa desde hace años la empresa que durante décadas marcó la pauta del sector de la distribución en España.
El principal reto de Pizarro, administrar la propiedad de la compañía o, lo que es lo mismo, la Fundación Areces, la institución que administra la mayoría accionarial en el gigante de la distribución, parece una tarea asequible para el financiero y expolítico turolense, en cuya hoja de ruta también se vislumbra una posible salida a bolsa a la que Álvarez, hombre reservado como pocos y, todo hay que decirlo, con escasa querencia por la transparencia y la rendición de cuentas que en teoría exige un salto al parqué, siempre se negó en vida.
En cuanto a Gimeno, encargado de pilotar el negocio puro y duro, está por ver que sea capaz de enderezar esa nave con más de 83.000 empleados a bordo en la era del comercio electrónico que personifica el gigante electrónico Amazon, en las antípodas del modelo El Corte Inglés.
En los últimos años de mandato de Álvarez, cuyo lema era "vender, vender y vender", la rentabilidad sobre ventas ha caído al 1,22% frente al 4% de su primer año en la presidencia
Y es que Álvarez, fallecido en la misma semana en la que España se despedía de otro símbolo del viejo capitalismo español, su coetáneo el banquero Emilio Botín, se ha ido de este mundo con la compañía cuyo timón heredó en 1989 de manos de su tío, Ramón Areces, sumida en uno de los momentos más delicados de sus 74 años de historia.
Tras seis años de una crisis de caballo en España, prácticamente el único mercado del grupo, la conclusión es clara: El Corte Inglés ya no es lo que era. En los últimos años del mandato de Álvarez, uno de cuyos lemas de cabecera era simple, “vender, vender y vender”, la rentabilidad de la compañía (beneficio sobre ventas) ha caído a mínimos históricos, apenas 1,22 euros de beneficio por cada cien ingresados, cuando en épocas de bonanza esta magnitud llegó a superar el 4%, la cota en la que, sin ir más lejos, acabó el ejercicio 1990, primero completo con Álvarez al frente de la empresa.
En el haber del asturiano despuntan éxitos como la diversificación de negocios hacia otras áreas como los hipermercados (hoy en franca decadencia), las agencias de viaje, las compañías de seguros y los servicios tecnológicos, o el impulso a la actividad financiera del grupo. Y en su hoja de servicios destaca una operación clave, la compra del eterno rival, Galerías Preciados, en 1995, que permitió a El Corte Inglés hacerse con los 29 centros de esa cadena, aumentar su superficie comercial de venta de una tacada en más de 560.000 metros cuadrados e incorporar más de 5.000 empleados. Dos años después de cerrar la operación el grupo batía su récord de beneficios al superar en 1997 por primera vez en su historia los 40.000 millones de pesetas.
El crecimiento a toda costa en el mercado doméstico reveló sus carencias cuando el motor de la economía española se gripó
Sin embargo, en el debe de Álvarez despunta, por ejemplo, la enorme dependencia de El Corte Inglés con respecto al mercado español tras el fracaso de una expansión exterior que, tras el fiasco de su aventura estadounidense y abortado el intento de desembarcar en Italia, ha quedado de momento básicamente reducida a Portugal. Cuentan que, a finales de los 90, y tras el fiasco de la aventura estadounidense de la compañía, ante la disyuntiva de redoblar su apuesta por internacionalizarse o seguir creciendo en España, Álvarez prefirió esta última vía.
Era, sin duda, la opción más cómoda, y a corto plazo, la más rentable, al calor de un modelo íntimamente vinculado a la burbuja inmobiliaria y de consumo que entonces propiciaba incrementos de beneficios por encima del 20%.
Se dice incluso que, antes que crecer en el exterior, una apuesta incierta, por los riesgos que implica la expansión de un modelo tan singular como el de El Corte Inglés en otras latitudes, una de las obsesiones de Álvarez era lograr tener abierto un gran almacén del grupo, buque insignia del negocio, en cada una de las capitales de provincia españolas, algo que no se materializó.
El esquema de continua expansión en territorio doméstico, incluso a costa de sacrificar el endeudamiento, funcionó mientras carburó el motor de la economía española; el grupo batía récords de beneficio de año en año, hasta llegar a los 714 millones de euros de 2007, mientras las inversiones superaban de largo los 1.000 millones anuales. Sin embargo, cuando ese motor se gripó con el reventón de la economía española y el auge de la cultura low cost (que casa mal con las señas de identidad tradicionales de El Corte Inglés), el modelo reveló sus carencias hasta el punto de que, en 2011, el grupo llegó a recurrir a una maniobra contable (cargar provisiones millonarias contra reservas, en lugar de hacerlo contra resultados) para esquivar unos números rojos de cientos de millones de euros aun a costa de ganarse una insólita llamada de atención de su auditor, Deloitte, que introdujo una salvedad a sus cuentas.
En 2011, el grupo esquivó unas pérdidas millonarias con una maniobra contable cuestionada por su auditor
Entretanto, el grupo, tradicionalmente uno de los motores del empleo en España, ha procedido a un progresivo adelgazamiento de su plantilla (acumula un recorte de personal de más de 14.000 personas desde que comenzó la crisis) sin tener que presentar un expediente de regulación de empleo, otra de las grandes obsesiones de Álvarez.
Buena parte de ese redimensionamiento de la fuerza laboral del grupo se ha logrado a través del endurecimiento de las condiciones laborales de la compañía en dos ejercicios, 2009 y 2013, que propició un importante número de bajas voluntarias en esos dos ejercicios.
Todo ello, mientras aumentaba una creciente dependencia de la banca impensable décadas atrás que, tras el proceso de refinanciación cerrado a finales del año pasado, ha obligado al grupo de distribución a desprenderse de la mayoría accionarial de su financiera, vendida, precisamente, al Santander de Emilio Botín.
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