En 2006, Ricardo Currás tomaba el testigo de Francisco Javier Campo García como CEO de DIA. Por entonces, la cadena de descuento del grupo Carrefour contaba con 5.000 tiendas repartidas por España, Grecia, Turquía, Argentina, Brasil y China, y una plantilla de casi de 42.000 empleados. Su tarea como director de compras y sus cerca de 20 años en la empresa le valieron para convencer a los dueños franceses de que era el ejecutivo mejor preparado para dirigir la compañía en detrimento de Antonio Coto, el otro candidato que optaba a este puesto.
Este mandato, que ahora pide la Fiscalía Anticorrupción que se investigue, estuvo vigente hasta el 24 de agosto de 2018. Currás fue sustituido por el propio Antonio Coto, 12 años después de ganarle la carrera como primer ejecutivo. Este relevo se produjo después de que el histórico CEO de DIA llevase la contraria sobre un ansiado plan estratégico que había presentado por la consultora Boston Consulting ante el consejo de administración. Este plan marcaba la hoja de ruta para sacar a la compañía de los primeros coletazos que empezaba a llegar de su incipiente crisis, una estrategia de Boston que todos los grupos de interés (stakeholders) aseguraban que llevaba el sello del propio Currás.
Una reacción inexplicable
Por ello, su reacción beligerante ante este proyecto fue inexplicable ante los presentes. Currás ofreció al consejo de adminsitración un plan opuesto al esperado plan de Boston y su reacción fue la gota que colmó el vaso de la paciencia. Este consejo, que dos meses antes había incorporado a los consejeros de LetterOne (el brazo inversor de Mikhail Fridman), desconfiaba de cada movimiento del directivo que había gobernado DIA en la última década.
La sustitución de Ricardo Currás por Antonio Coto fue la punta de un iceberg de la gran crisis de DIA que empezaba a emerger con tres CEOs en menos de un año, un profit warning, un informe forensic a la anterior dirección, su salida del Ibex 35, sus acciones por el suelo, una OPA, una tensa junta de accionistas y, finalmente, la toma de control de 'los hombres de Fridman'.
Una traca final que no sorprendió en el comité de dirección. Ricardo Currás, en una primera etapa con Javier Campo en la presidencia y en unaa segunda con Ana María Llopis, había asumido mucho poder en la compañía y pretendía convertirlo en el 'Inditex de la alimentación'. El directivo fue la principal cabeza visible de la que fuese la joya de la distribución en España, líder del gran consumo en España y principal colonizador de la mano de su matriz en países emergentes.
Su independencia de Carrefour
Un paternalismo que termina en 2011, para desgracia de la empresa que dirigía Currás. Carrefour saca DIA a Bolsa para vender la compañía por la vía rápida. Para muchos, el principio del fin para DIA. Excepto el 9% que retenían los dueños del 20% de Carrefour, Bernard Arnault (presidente de LVMH-Louis Vuitton Moët Hennessy), y Colony Capital, DIA ponía el 90% de la compañía en el mercado bursátil.
Ningún accionista de referencia, hasta la llegada de Fridman en 2017, hacía de contrapeso en un consejo lleno de consejeros independientes elegidos por el equipo de Currás. Los conocedores de aquella etapa justifican este escenario con el principal causante para el inicio de la fiesta de compras en 2013 de DIA. La compañía cerró ese año la polémica compra de la marca de cosméticos Schlecker en España y Portugal, que más tarde pasaría a llamarse Clarel. Además, en 2014, cierra la adquisición de la enseña española El Árbol y, en 2015, compra 155 tiendas de Eroski.
Una actividad de adquisiciones muy elevada del equipo de Ricardo Currás en un período considerado de ‘crisis’ y que ha sido puesto en duda de forma recurrente por parte de los analistas del sector. Este hoja de ruta llevada a cabo por la compañía provocó una gran diversificación de sus mercados y sus formatos de tiendas. Una apuesta que no realizaron competidores como Mercadona que en este período decidieron apostar por un país, por un formato y sin franquicias.
Alerta de franquiciados
Las franquicias se convirtieron en un 'pan para hoy y hambre para mañana'. Los franquiciados de DIA era un sistema de gran rentabilidad para la hoja de ruta del equipo que lideraba y guiaba Currás. La compañía se situó con un red de tiendas donde el 60% eran franquicias y el 40% en propiedad. Un formato que no empezó a notar debilidad hasta que las ventas empezaron a debilitarse y la cuenta de resultados de los franquiciados empezaron a evidenciar sus carencias.
Este sistema de franquicias fallido, su excesiva política de expansión en España y su capacidad de asentarse con firmeza en el resto de mercados, se unió a más factores externos. La inestabilidad del consumo y los golpes de la divisa lastraban los resultados trimestrales que presentaba al mercado. Además, el propio Ricardo Currás explicaba en su conferencia que los problemas climatológicos eran el principal causante de la debilidad de su balance.
Lo cierto es que en Bolsa todo cuenta y, entre abril de 2015 y mayo de 2016, las acciones de DIA perdieron cerca de un 50% de su valor. Todos los factores internos y externos empezaban a golpear a su cotización, mientras que sus principales rivales sonreían o sufrían sin el castigo de la Bolsa. Pero la evolución diaria de la cotización se convirtió en un termómetro diario que marcaba las decisiones de los directivos de Ricardo Currás, según recuerdan los trabajadores de aquella época.
Una obsesión que ha marcado el momento actual. DIA intenta salir a flote con un nuevo y polémico accionista de referencia que se acompaña de un equipo directivo experto en distribución, pero con poca experiencia en España. Por su parte, Ricardo Currás actúa como consejero de una pyme de reparaciones y de una potabilizadora de agua, mientras la Fiscalía reclama su declaración por presuntos delitos de administración desleal y falsedad en las cuentas.
