Hace unos meses Iván Fernández Amil, escritor y storyteller, 'despidió' a uno de sus clientes, una multinacional con sede en Barcelona que le había contratado para que le ayudara a crear una historia ‘inspiradora’ de la organización. ¿La razón? Era un cliente tóxico.
El proyecto había arrancado bien y todo avanzaba según lo previsto hasta que su interlocutor en el cliente le escribió un correo electrónico un viernes de madrugada al que Iván no respondió hasta el lunes por la mañana. Ante su estupor, aquella persona se quejó amargamente de su tardanza y le espetó que, después de pagar 4.500 euros por el proyecto, esperaba una “respuesta inmediata” a sus mensajes. Tras sopesar aquella conversación, este profesional del marketing tomó un camino inusual pero que a todo empresario o autónomo se le ha pasado alguna vez por la cabeza: devolvió todo el dinero y puso fin a la relación con aquel cliente que amenazaba su tranquilidad de espíritu con su tono y sus exigencias.
Clientes que esperan atención 24/7 sin haber pagado por ella, que discuten o se quejan por todo, que convierten una reunión de trabajo en un interrogatorio policial, que cambian de idea arbitrariamente o que ningunean o faltan al respeto a sus proveedores son más habituales de lo que pudiera pensarse. Una tipología conflictiva que siempre sitúa a quien lo sufre ante una difícil disyuntiva: ¿aguantar por miedo a perder esos ingresos o plantarse? Paco Lorente, profesor de ESIC Business School, es partidario de poner límites y dejar muy claras las reglas del juego desde el principio. “Cuanto más cedamos ante un cliente que se comporta de manera quejosa, problemática o irrespetuosa, más difícil de revertir se volverá la situación”, avisa.
¿Valor añadido o abuso?
Un comportamiento habitual es este tipo de perfiles difíciles es que tienden a estirar la cuerda de la relación con sus proveedores todo lo que pueden con peticiones que van más allá de lo estipulado por contrato. Muchos ceden a acomodarse a estas demandas creyendo que así alcanzan la excelencia en el servicio, esa “última milla” de la atención al cliente de la que muchas empresas presumen. Pero esa actitud, advierte Iván Fernández Amil, entraña serios peligros. “Una cosa es echar una mano a tu cliente si está en tu mano hacerlo, y otra muy distinta dejar que sea el cliente quien maneje tu negocio”. Este experto señala que siempre que se transige en exceso con demandas fuera de programa es a costa de desviar recursos de otros proyectos, “lo que puede afectar a la calidad que ofrecemos a nuestros otros clientes”. Y reclama: “Nuestro trabajo tiene un valor. No podemos ni debemos regalar nuestro tiempo”.
Clientes tóxicos, cuanto más lejos mejor
Aunque la perspectiva de cortar por lo sano y renunciar voluntariamente a unos ingresos recurrentes puede producir vértigo, José Ruiz Pardo, experto en neuromarketing y autor de El cliente No siempre tiene la razón, opina que muchas veces extinguir esa relación es la mejor alternativa. “Si ya has llegado a la conclusión de que ese cliente no te está aportando nada positivo, su pérdida en realidad te reportará ganancias”, razona.
Pero ¿hasta dónde es razonable situar el umbral de la tolerancia a los clientes difíciles? ¿Dónde conviene situar esa frontera? Para determinarlo, Paco Lorente aconseja poner en una balanza las satisfacciones (morales y económicas) y los quebraderos de cabeza y disgustos que aporta ese cliente. “Si gana lo segundo, tenemos entre manos un cliente tóxico”, concluye. El problema, continúa, es que en muchas ocasiones ese cliente potencialmente prescindible no resulta tan fácil de identificar porque se comporta de un modo ambivalente. “Te da una de cal y otra de arena. En esos casos, es el tiempo y la perspectiva la que nos puede dar esa comparativa”, dice este docente.
Ante la duda, Lorente recomienda acudir al dictamen de la ley de Pareto: “El 20% de nuestros clientes nos aportan el 80% de nuestros beneficios. Convine recordarlo porque a menudo destinamos demasiados esfuerzos a satisfacer a clientes intransigentes y descuidamos a los que tendrían que tener toda nuestra atención porque son los que de verdad sostienen nuestro negocio”.
Cultura de cliente mal entendida
Algunos ‘mantras’ organizacionales, de los que aparecen con frecuencia en la formulación de propósitos de las empresas, no ayudan a equilibrar la balanza. Desde el clásico “el cliente siempre tiene la razón” hasta el más actual “poner al cliente en el centro”, estos eslóganes acarrean a veces más problemas que soluciones a unas relaciones sanas y fluidas entre clientes y proveedores. Sobre todo, cuando se malinterpretan o adulteran de forma interesada. “Poner al cliente en el centro no significa decirle que ‘sí’ a todo”, sentencia José Ruiz Pardo. De hecho, tercia Fernando Botella, CEO de Think&Action, “a veces hay que decir que ‘no’, porque los clientes también nos pagan para que seamos incómodos cuando hace falta que lo seamos”.
Aunque una cosa es la teoría y otra la práctica. Pronunciar una negativa en presencia del que paga sigue siendo una línea roja que pocos se atreven a cruzar. “Nos cuesta decir que ‘no’ porque pensamos que al hacerlo ponemos en riesgo la relación con ese cliente, pero eso no es cierto. Si lo hacemos bien, la mayor parte de las veces ese ‘no’ es una forma de fortalecerla y de ayudar a nuestro cliente”, asegura Fernando Botella.
¿Cómo se ejecuta ese acto de valentía? El CEO de Think&Action explica que hay varias formas de negarse a hacer lo que solicita el cliente sin necesidad de sonar tajante ni hostil. La clave está en la asertividad. “Hay que razonar tus motivos, por ejemplo, cuando te están pidiendo una bajada de precio o algo que realmente no puedes hacer porque supondría un problema y podría tener consecuencias negativas para el servicio le estás dando”.
Otra fórmula que suele arrojar buenos resultados es ofrecer una alternativa, el “no negociado”. “Implica un acuerdo por medio del cual el ‘no’ actual se convertirá en un ‘sí’ cuando se cumplan una serie de condiciones. Es cuando dices: "ahora mismo no puedo coger este encargo, pero estaré disponible y encantado de hacerlo mañana o la semana que viene”, comenta Botella
Así que negociar, sí. Convencer, también. Pero discutir, apunta este especialista, nunca. “Con un cliente no vale la pena discutir, ni siquiera cuando creas que tienes la razón. Primero porque siempre tienes las de perder. Y segundo porque vas a invertir un tiempo y unos recursos en esa discusión que podrías estar utilizando en algo más productivo”.
Cambio de roles
Un cliente difícil es un duro test para la paciencia de cualquiera. Aunque, curiosamente, ese sufrimiento tiende a olvidarse cuando los papeles se intercambian y es el proveedor quien se pone el gorro de cliente. “Es irremediable. Vender y comprar son acciones con connotaciones completamente diferentes. La idea de que el que vende tiene la necesidad y el que compra el poder es un arquetipo muy arraigado”, argumenta Paco Lorente. Una sensación de ‘poder’ que, reflexiona el profesor de ESIC, “a veces nubla nuestra empatía hacia las organizaciones y nuestra capacidad para ponernos en el lugar de las personas que trabajan en ellas”.
José Ruiz Pardo también piensa que la empatía es, en general, un bien escaso. Y recuerda que para que una relación cliente-proveedor sea exitosa debe apoyarse en la famosa fórmula del win-win, es decir, en el equilibrio. “El cliente recibe un producto o servicio adecuado para él y a cambio la empresa obtiene un beneficio. Pero tienen que ganar los dos por igual. Porque ninguna relación desequilibrada es sostenible en el tiempo”.
