Isidoro Álvarez subestimó la amenaza de Internet tanto como desdeñaba a los periodistas. El heredero de Ramón Areces, artífice de la expansión de El Corte Inglés, lo sabía casi todo sobre el arte de vender en una tienda. Esa seguridad, rayana con la soberbia, le impidió apreciar con claridad el violento impacto que asestaría el canal online a su modelo de negocio.
Que El Corte Inglés presente ahora el mayor ajuste de plantilla de su historia (irán a la calle entre 3.000 y 3.500 personas) no es consecuencia exclusiva de la pandemia. La crisis de la covid-19 solo ha actuado como catalizador de un cambio inevitable. “Algo tenían que hacer, no quedaba otra”, admiten fuentes próximas a la cúpula directiva del grupo.
Es simplemente anecdótico que Isidoro Álvarez, que lideró la empresa desde 1989 hasta su muerte en 2014, huyera de los periodistas. Quienes trabajaron codo con codo con él reconocen que “le daba pereza”. Le faltaba paciencia para atender a informadores con conocimientos superficiales sobre un negocio que él dominaba de cabo a rabo. Pero esa autoconfianza tenía un lado perverso. Álvarez, desde su búnker enmoquetado en la sede madrileña de Hermosilla, minusvaloró el cambio de tendencia que se avecinaba en el sector de la distribución. Por eso no inició el viraje de El Corte Inglés hacia el futuro, marcado por los rivales que iban abriendo camino.
La seguridad de Isidoro Álvarez, rayana con la soberbia, le impidió apreciar con claridad el violento impacto que asestaría internet a su modelo de negocio
El principal era Amazon. Cuando la compañía de Jeff Bezos abrió sus puertas virtuales en España, el 14 de septiembre de 2011, Isidoro Álvarez llevaba 12 años presidiendo El Corte Inglés. A esas alturas ya lo sabía todo sobre Amazon. La multinacional estadounidense llevaba 17 años vendiendo libros, películas y productos electrónicos por internet. “Estamos continuamente buscando nuevas fórmulas que ayuden a los clientes a encontrar lo que quieren”, declaró su vicepresidente, Greg Greeley, el día del estreno en nuestro país.
Amazon entraba en competencia directa con El Corte Inglés. Pero el conglomerado español abarcaba mucho más. En su haber contaba con inmuebles en ubicaciones inmejorables y una baraja de negocios donde cabía desde la moda a la alimentación, pasando por los seguros, los viajes o la decoración.
Mientras que Amazon crecía por el mundo y prometía en España “innovación, precios competitivos y disponibilidad”, Isidoro Álvarez decidió mantener fijo el rumbo, aferrándose al comercio presencial y al mercado nacional (la única excepción era -y es- Portugal, donde desembarcó en 2001). Cuando murió, el 14 de septiembre de 2014, El Corte Inglés acumulaba una deuda de casi 5.000 millones y unas perspectivas sombrías, por la indefinición estratégica y por el impacto de la doble recesión que había sufrido España bajo el mandato de José Luis Rodríguez Zapatero.
La mayor encrucijada de El Corte Inglés
La muerte de Álvarez asestó un golpe moral a la compañía. El sobrino de Ramón Areces no sólo dejaba deudas. También, o sobre todo, una empresa con una marca envidiable, que facturaba 10.000 millones de euros y poseía la mejor y más grande cartera inmobiliaria de España. La familia propietaria afrontaba su mayor encrucijada. Y decidió pasarle el timón al sobrino del difunto presidente, Dimas Gimeno.
Analistas y competidores vieron entonces una oportunidad irrepetible para reorientar la nave. Había un abanico de alternativas al alcance: abrir el capital, explorar la salida a Bolsa, saltar a otros mercados internacionales, ampliar los cuadros directivos de mando con 'nativos digitales'… Por aquellas fechas, Inditex (su rival más directo en moda) había establecido una alianza con Alibaba (el Amazon asiático) para crecer en China y ya vendía online en casi una treintena de países.
Gimeno hizo lo poco que pudo y lo poco que le dejaron. Con nula experiencia en el sector (estudió derecho en el CEU y dirección de cine en Sidney), al sobrino de Isidoro Álvarez no le quedó más remedio que abrir el capital por primera vez en 75 años de historia. La deuda asfixiaba y la banca acreedora empezaba a inquietarse. En julio 2015, un jeque catarí con un nombre tan extenso como su chequera (Hamad bin Jassim bin Jaber al Thani) compró el 10% del capital por 1.000 millones.
Dimas Gimeno hizo saltar por los aires el difícil equilibrio interno de poderes que habían salvaguardado durante décadas Areces y Álvarez
Esa fue la única decisión estratégica en la que participó Gimeno. Sólo tres meses después, el consejo de administración le despojó de sus funciones ejecutivas y las depositó en manos de Víctor del Pozo y Jesús Nuño de la Rosa, dos de los directivos con más experiencia de la casa. El presidente no aceptó convertirse en un mero 'chairman', condenado a jugar un papel meramente institucional, y decidió ir a la guerra, contra la empresa y contra su propia familia.
Dimas Gimeno hizo saltar por los aires el difícil equilibrio interno de poderes que habían salvaguardado durante décadas Areces y Álvarez. El heredero del trono, propietario a la vez -junto a su madre- de una importante participación accionarial, emprendió una batalla legal contra las hermanas Marta y Cristina Álvarez (hijas de Isidoro y dueñas de un paquete de acciones aún mayor).
En los tres años siguientes, mientras que sus rivales cogían la ola de la recuperación del consumo, El Corte Inglés se atascó en una guerra familiar intestina. En mayo de 2018, el fondo catarí envió un mensaje inequívoco a Hermosilla: “Arreglen esto cuanto antes”. Un mes después, Dimas Gimeno estaba en la calle, destituido de manera unánime por el consejo de administración.
Su sustituto, Jesús Nuño de la Rosa, ocupó temporalmente el cargo. Exactamente un año, hasta que Marta Álvarez se quedó con el sillón de presidenta, con Víctor del Pozo como consejero delegado. Las escaramuzas familiares pasaron factura a la compañía. Entre 2015 y 2019, la facturación se quedó totalmente estancada en torno a los 15.000 millones. Y en esos años no había crisis, sino bonanza.
La empresa sí logró asestar un tajo al endeudamiento (casi 2.000 millones en cinco años) e impulsó medidas estratégicas para salir del bache. Desde una doble refinanciación de la deuda a la creación de una división para sacarle partido al patrimonio inmobiliario.
El grupo ha sido incapaz de plantar cara, de verdad, a sus dos mayores 'handicaps': la dificultad para generar generar ingresos y el lastre de la deuda y una plantilla sobredimensionada
Sin embargo, El Corte Inglés no ha sido capaz de plantar cara, de verdad, a sus dos mayores 'handicaps'. Uno es la dificultad para generar generar ingresos que compensen vía online el desplome de las ventas presenciales. Y el otro es el lastre de una deuda aún abultada y una plantilla sobredimensionada (90.000 empleados, la mayor de España).
Quienes siguen de cerca el negocio de la distribución coinciden en que la compañía tenía que meter la tijera al gasto. Sus calcos internacionales más directos, conscientes de la obsolescencia de algunos métodos, lo hicieron antes de la pandemia. En febrero de 2020, la estadounidense Macy’s anunció el cierre de 125 superficies y 2.000 despidos. Un año antes, la británica Harrods se alió con Farfetch, una plataforma especializada en comercio electrónico, para empujar sus productos en el mercado con más posibilidades (el asiático).
El Corte Inglés confía tanto como Pedro Sánchez en que la vacuna reanimará la economía en la segunda mitad del año. Del optimismo de los consumidores, de sus ganas de gastar, dependerá que el primer ERE de su historia tenga o no una próxima continuación.
Cesar
Si bien hasta la llegada de la pandemia El Corte Inglés mantenía unos datos de facturación importantes, no era así en el capítulo de rentabilidad la cual se mostraba muy baja. Uno de los principales motivos de ello es de estructura. Esta empresa es demasiado grande para que esa rentabilidad aumente ya que esto hace que se le vaya mucho capital en mantener esa estructura. No supieron cambiar con la crisis que apareció en el 2008. Pecaron de cierta soberbia pensando que esta destruiría a los pequeños y que ellos saldrían fortalecidos. Sin embargo la realidad fue otra, en el camino aparecieron formatos más atractivos y dinámicos que le han comido cuota de mercado. Otro capítulo es el de los centros comerciales. Los hay, bien atendidos, con grandes plantillas, grandes surtidos y con todos los medios disponibles. Hay otro tipo de centros, no los voy a nombrar pero son una parte importante de la organización, que juegan en otra liga por decirlo de alguna manera, escasos de personal, servicios disminuidos, surtido disminuido etc. Uno puede entrar en uno de estos últimos centros y preguntarse ¿Donde están los vendedores? Y realmente en muchos de los casos uno ve que no es un problema de atención, es un problema de que hay pocos, están saturados, con muchas tareas encima, con papeles en la mano de un lado a otro, sobrepasados. En estos centros es difícil entrever el estándar de atención del que presumía esta empresa. Ojo, ellos lo saben pero están en un círculo vicioso del que les cuesta salir. Modelo directivo. Hay que preguntarse si los directores ejecutivos que tienen en sus centros están preparados y tienen el perfil que en estos momentos necesita una empresa dinámica y moderna. Directivos que cumplieron muy bien con el modelo del pasado muy piramidal, pero quizás no tengan la visión a largo plazo que se necesita para preparar los cambios que están por venir. Quizás aquí no vendría mal una “baja voluntaria” de estos directivos y seleccionar un grupo más joven y con perfil adecuado a la realidad que se ha impuesto. La responsabilidad de la marcha de una empresa no es o al menos no en gran medida de los trabajadores de base, es mayormente de quién los dirige. Llegan tarde. Por todo lo que describo y por la pasividad equivocada que han mostrado no son líderes en la digitalización. No hay nada peor que no ser referente y en este caso no lo son. Son la empresa de los abuelos y de los padres pero para los hijos ya no son la primera opción de consumo. No creo que desaparezca. Su activos inmobiliarios son muy importantes y eso se traduce en un gran respaldo. Pero, tienen que hacerse mucho más pequeños, bastante más pequeños. Posiblemente después de las bajas incentivadas de las que se habla en estos momentos, desgraciadamente, vendrán otras a medio largo plazo.
Navibel
El problema del CI es que se ha creado una etiqueta de comercio "viejuno". Y no son los precios los que echan para atrás. Antes, el que iba a comprar, el precio era secundario, primaba lo exclusivo, la calidad que se le suponía y las facilidades para cambiar las cosas, incluso usadas. Hoy siguen tenlendo marcas, mal atendidas y que no dan sensación de calidad y no digamos "sus" marcas (ropa, electrodomésticos...) de calidades ínfimas. Y Supercor sigue viviendo en un mundo de yuppi, con productos standard con precios gourmet, eso si adornados de guirnaldas y exclusividad. Tienen totalmente perdida la venta online, pues Amazon está a años luz y ni se les ocurre copiarlos. Yo lo siento por sus trabajadores, pero creo que van camino de DEP.
Atalante
El problema que tiene ECI no lo veo ni en el artículo ni en los comentarios. El problema puro es de soberbia sumado a establecer un objetivo sin sentido. Cuando existía Galerías Preciados como referencia de contraste, la competencia les hacía a ambos dar más calidad a un precio algo menos elevado. Y me refiero menos elevado que su competencia de pequeños almacenes más o menos generalistas y el pequeño comercio pero no porque el precio fuera inferior a los del resto de la competencia, sino porque ofrecían los cambios bastante fáciles y llegaban incluso a aceptar devolución de lo ya vendido con reembolso de lo pagado. es decir que daban más servicio además de ofrecer más variedad y casi siempre más calidad. Desaparecida su gran competencia Galerías Preciados, e incluso adquirida parte de su estructura en locales y plantilla, ésta fue objeto de lo que ahora llamamos "mobbing", es decir que los empleados procedentes de ECI hicieron una guerra de desgaste y extinción contra los procedentes de GP, con lo que se perdieron mucha conocimiento de la profesión y mucha calidad de trato, y esta soberbia fue ejercida voluntariamente por una parte de la plantilla, punto en el que ignoro cuánto de ello pudiera haber sido promovido por la gerencia. Ésta, la gerencia, sí que ejerció otra soberbia, la de saberse sin competencia clara en el mercado existente, y por tanto empezar a imponer sus deseos: ir eliminando los productos propios destinados a la población de clase baja y media-baja, sustituyéndolos por productos "de marca" (marcas compradas que no desarrolladas) siempre a unos precios que dejaban fuera a las clases bajas y medias-bajas, pretendiendo enfrentarse a las grandes marcas. Al no conseguir sus objetivos, pues las ventas empezaron a reducirse mientras las grandes marcas se adaptaban a su mercado objetivo, clases medias-altas y altas, a sus gustos y a sus tendencias, la reacción de ECI fue alquilar espacios a marcas consolidadas, nunca a grandes marcas, ofreciéndoles todos sus sistemas de control de stocks, y sus sistemas de ventas basados en la tarjeta de pago propia, incluso en muchos casos cediéndoles empleados incluidos en el alquiler, obligándoles a participar en las promociones de ECI con productos rebajados ex-profeso para tales promociones. En algunas líneas de negocio, joyería, relojería y ciertos complementos, también han conseguido captar a marcas consolidadas de mayor nivel, lógicamente menos proclives a aceptar imposiciones, y siempre exigiendo localizaciones preferentes para sus puntos de venta. Poco a poco, lo que ya ha sido comentado, el que el público acude a sus centros para localizar aquello que les interesa y luego se las buscan para obtenerlo en otro comercio a menor precio, ha ido incrementándose. Con el auge del comercio on-line puede afirmarse que al menos la mitad de las personas que acceden a sus instalaciones comerciales lo hace con esa intención y no han conseguido atraer a ese público de poder adquisitivo elevado. Nuevos operadores le hacen daño, aunque algunos ya están perdiendo el norte de la misma forma al elevar sus precios, no elevar la calidad y reducir la oferta de tallas, pero siguen apareciendo otros más nuevos que además se centran en el público de bajo o medio poder adquisitivo, y que ofrecen canales de distribución alternativos bien pensados, con lo que se va estrechando (no crecer es decrecer) el volumen de ventas y lo único que se les ocurre es seguir manteniendo precios sobredimensionados, no dar más calidad y, ahora, reducir la atención y asesoramiento al cliente para ahorrar costes. Les va a ir bien ... mal.
J Luis
El punto fuerte que tiene es la financiación. Sin más papeleos que su tarjeta te financian todo a 3 cuotas sin intereses y más cuotas con un interés aceptable y tú asumes que te pegan un estacazo en el precio pero te compensa porque pagas 100 euros al mes o lo que sea por algo que a tocateja no te lo puedes permitir. El problema es que la morosidad se ha disparado y empiezan a cancelar tarjetas como poseídos y ya sin no te financian cómodamente como antes pues te vas a otro sitio por precio.
valdotano
presente una queja por que el sistema de entregas de compras por internet es muy deficiente, antediluviano, pesado, con colas... un desastre y lo único que hicieron es decirme que me agradecían mis sugerencias. después repetí y siguen igual. el problema es que hay unos directivos intermedios que están pensando en la presencia física y no se dan cuenta que eso ya ha pasado a mejor vida. lo siento pero no se si sabrán adaptarse y mira que es fácil.
Juanjo
#2. Según la RAE: minusvalorar 1. tr. Subestimar, valorar algo menos de lo debido. infravalorar 1. tr. Atribuir a alguien o algo valor inferior al que tiene.
Pablo Parellada Redondo
Siempre es muy lamentable la pérdida de puestos de trabajo, pero resulta excesivamente pueril y simplista echarle la culpa de todo a Amazon y al coronavirus en lugar de a los errores propios. Sé que en esta sección de opiniones de los lectores no está permitida la publicidad de bienes o servicios, pero espero que los moderadores, en este caso, no consideren publicidad por mi parte el ofrecer información gratis. Desde el martes 2 al sábado 6 de marzo cualquier persona se podrá descargar gratis de Amazon, en cualquier dispositivo electrónico, la versión digital de un libro, titulado "Prohibido ser ciudadano", que publiqué en 2017 y en el que, entre otras cosas, se desgranan minuciosamente las cloacas y las truculencias más nauseabundas ocurridas en los mejores años de bonanza de esa empresa todavía intocable que se llama El Corte Inglés.
stoicus
Es sencillo: Que paguen la fiesta que ellos han montado con sus votos. 90.000 MILLONES DE EUROS después, ya verás si sienten cariño hacia sus dirigentes. Pero todo hay que explicarlo, claro.
Jaks
Ay!!!... si Isidoro hubiera hecho caso a los periloistos!!!! Habría eludido el abrazo de Amazon!!!... En fin...
Alex
He perdido el hilo de la noticia cuando he leído "Álvarez, desde su búnker enmoquetado en la sede madrileña de Hermosilla, minusvaloró el cambio de tendencia " minusvaloró? minusvaloró? Supongo que se refiere infravalorar. O soy yo que con 45 años estoy muy lejos de como se habla hoy en día? En cualquier momento vais a empezar a escribir como cuando escribís por WhatsApp a vuestros amiguis.....y ahí me hará falta un diccionario...
Eduardo VII
El problema de ECI es obvio. Tiene una estructura de costes no competitiva. La gente va a sus tiendas a ver el producto y luego lo compra por internet un 20% más barato.
marqueslinchado
Charo, mamarracha, tómate la pastilla y vete a Amazon.
Juanm
Fui al corte inglés a comprar un iPad modelo anterior al que había salido en aquel momento (3 meses después de la salida año 2018), en Apple estaba más barata que en el corte inglés (y Apple es el sitio más caro para comprar sus productos). Quizás haya un desfase en precios, quizás debas adaptarse a los nuevos tiempos, reducir costos innecesarios, cerrar centros no viables. Difícil solución sobre todo por la crisis que tenemos y que se avecina. Recuerdo aquellos años cuando era la joya de la corona, absorbió a Galerías preciado. Introdujo el si no está satisfecho le devolvemos el dinero, en España cuando casi nadie lo hacía
Luis
Solo comentar que las "hijas" de Isidro realmente fueron adoptadas cuando ya eran adultas. Probablemente la familia verdadera no veía con buenos ojos que unas jetas sin experiencia en NADA dirigieran la empresa. La ahora presidenta florero cuenta como toda expedienta laboral haber estado en la empresa de su "padre" haciendo como que trabaja en varios puestos. Actualmente, su principal preocupación es la manicura.