”Mi madre era un desastre usando el móvil y en el confinamiento se hizo experta en hacer videollamadas. Era la única forma de ver a sus nietos". La anécdota suele contarla en privado el consejero delegado de un banco español, para ilustrar el impacto que tendrá la pandemia en el sector financiero. La covid-19 actuará como catalizador de un proceso que ya estaba en marcha y que se traducirá en el cierre de más sucursales. Y en la salida de muchos más trabajadores.
Los 11.000 trabajadores que saldrán de CaixaBank y BBVA en los próximos meses no serán los últimos ‘caídos’ de la banca. Al contrario, los bancos que quedan en España -pocos en comparación con los que había hace dos décadas y muchos a ojos del Banco de España o el BCE- seguirán aplicando la tijera. Por mucho que le duela al Gobierno. La razón estriba en dos factores.
El primero es temporal: la inusualmente larga temporada de bajos tipos de interés ha estrechado el canal tradicional para hacer negocio (captar y prestar dinero). Hace un par de semanas, el consejero delegado de CaixaBank, Gonzálo Gortázar, dejó boquiabiertos a algunos competidores al admitir sin ambages que los depósitos y las hipotecas ya no funcionan. "Tenemos que ampliar la visión fuera de la caja, para que los números sumen. Si no, solo podemos seguir recortando costes y empequeñeciéndonos, y eso, al final, es un viaje al cero”, advirtió.
El segundo es estructural: los avances tecnológicos, que ya han obligado a sectores enteros a reconvertirse, están impactando de lleno en la banca y abren paso a rivales ‘outsiders’ de la talla de Amazon o Google. Con una diferencia considerable: la pandemia obligará a los bancos a hacer a corto plazo algunos deberes que pretendían hacer a largo.
Las empresas admiten que los confinamientos y el teletrabajo han hecho perder el miedo a muchos españoles que aún recelaban de las gestiones telemáticas. Como la madre del CEO que habla al inicio de este análisis. La tendencia es generalizada y está demostrada con cifras. No hay que buscarlas muy lejos. En 2020, BBVA sumó 7,3 millones de nuevos clientes en todo el mundo; un tercio de ellos (2,4 millones) llegaron a través de la ‘app’ o la web. “Esta cifra supone un salto del 56% respecto al año 2019”, recuerdan desde la entidad.
En el caso del Santander, el comportamiento es similar. El 50% de las ventas a nivel global se realizaron por canales online, frente el 41% del año anterior. En España, el banco cuenta con 5,2 millones de clientes digitales (44 millones en todo el mundo), un 68% de los cuales son activos. La prueba es que cuatro millones de usuarios usan la app, frente al millón escaso que lo hacía en 2017.
Según una encuesta publicada esta semana por Funcas, el 73% de los españoles accede semanalmente a su banco a través de la app o la web, frente al 68% anterior a la pandemia. También ha aumentado 10 puntos (hasta el 43%) la disposición a trabajar solo con un banco digital. Y un dato más: cerca del 50% de los encuestados estaría dispuesto a abrir, cuando sea posible, una cuenta corriente con gigantes tecnológicos como Apple.
“La digitalización es imparable y tiene similitudes con otros sectores, como la prensa. Mucha gente ya no va a la oficina como tampoco va a los kioskos. La oficina bancaria la llevas ahora en el móvil”, explica Juan Carlos Burgos, gerente de Comunicación Financiera en LLYC. Las entidades son plenamente consciente de ello. La pregunta, pues, es evidente: Si las sucursales caben en un smartphone, ¿para qué sirven las sucursales?
De entrada, todas las fuentes consultadas comparten una doble certeza: sobran oficinas en el presente, pese a los cierres que la banca está efectuando; y sobrarán más aún en el futuro, a medida que se complete el proceso de digitalización y vayan entrando nuevos competidores tecnológicos. “La experiencia reciente nos indica que estas empresas han sido disruptivas en aquellos sectores en los que han entrado, asumiendo los segmentos más rentables del negocio y desplazando a las empresas ya existentes”, advertía el gobernador del Banco de España, Pablo Hernández de Cos, en su discurso de clausura del último Spain Investors Day.
El cambio de las reglas en el negocio financiero obliga a los bancos a seguir replegándose en el canal tradicional. El mundo ha cambiado mucho y muy rápido. En las décadas de los 80 y los 90, las entidades españolas emprendieron una carrera desatada por abrir oficinas. Un centenar de bancos y cajas de ahorros peleaban por el mismo pastel (los depósitos y los créditos). La rentabilidad crecía con en el volumen captado, de ahí la fiebre por abrir sucursales. No había otro modo de captar clientes.
A finales de los 70, según la estadística de la Asociación Española de Banca (AEB), había 4.291 oficinas bancarias en España. La cifra se triplicó en 10 años y alcanzó su techo el acabar la década de los 90, con 16.835. El andamiaje del sector, con su pesada carga de gastos fijos, se mantuvo más o menos firme hasta 2008. Pero la crisis financiera marcó un antes y un después en la historia de la banca. La doble recesión fue tan profunda y tan global que los bancos centrales tuvieron que hundir el precio del dinero para reactivar la economía. Ahí arrancó el periodo de tipos bajos, que minó el negocio bancario y cuyo final nadie conoce.
Entre 2010 y 2020, las entidades españolas cerraron 5.000 sucursales. Muchas a ojos de los sindicatos y pocas según los empresarios. El presidente de la AEB, José María Roldán aporta un ejemplo: en el último lustro, en Alemania han cerrado 9.000 oficinas bancarias y en Italia otras 6.000.
El mapa español de las oficinas está condenado a cambiar, tanto en la cantidad, como en la forma. “Los bancos van a usar el cierre de sucursales y la racionalización del espacio como vía de ajuste de costes. Se profundizará en oficinas de nueva generación, que mejoren la experiencia del cliente”, señala el informe Banking and Capital Markets Outlook de Deloitte.
Todavía queda grasa por eliminar, con o sin nuevos competidores, con o sin fusiones. Parece indispensable acelerar la digitalización y eliminar recursos ociosos"
“Todavía queda grasa por eliminar, con o sin nuevos competidores, con o sin fusiones. Parece indispensable acelerar la digitalización y eliminar recursos ociosos y, en paralelo, revisar la política de remuneraciones”, explica a Vozpópuli Aristóbulo de Juan, ex director general de Inspección del Banco de España. Gran conocedor de las cañerías del sistema financiero y autor del libro ‘De bancos, banqueros y supervisores’ (Deusto), considera que "‘el cuerpo a cuerpo’ con los clientes seguirá teniendo un papel importante, sobre todo en la valoración del riesgo”. Pero "las sucursales jugarán un papel menos relevante y su número seguirá disminuyendo al no ser cauce necesario para determinadas operaciones".
“Los cambios tecnológicos invitan a reflexionar sobre el modelo tradicional de banca universal. Quizá los bancos tendrán que especializarse cada vez más, en particulares, en empresas, en determinados segmentos, en lugar de ofrecer toda la gama de servicios”, explica Juan Carlos Burgos, de LLYC. “Antes necesitabas sucursales para consultar la mayoría de tus decisiones financieras. Ahora sólo para las más importantes, como comprar una vivienda o financiar los estudios de tu hijo”, añade Luis Guerricagoitia, director de Comunicación Financiera en la misma firma.
Sucursales "con valor añadido"
“Los cierres tienen que continuar, pero las sucursales no van a desaparecer del todo. Se van convertir en un canal de distribución más, junto a internet, los cajeros o la banca telefónica. Eso sí, prestarán los servicios de mayor valor añadido”, explican fuentes del sector financiero. “En Europa se tiende a un modelo de sucursal más grande, con menos empleados y más espacio, que permita dar mejor servicio”.
Otros directivos consultados van más allá y aseguran que la realidad obligará a los bancos a dar pasos más decididos. “Aquello que no sea diferencia, no suma. Y todos siguen apostando por lo mismo. ¿Por qué no impulsan centros compartidos por más de una entidad para hacer gestiones administrativas o pagar recibos?”, se pregunta un ex alto directivo del sector. “Para ello, quienes mandan hoy tendrían que ponerse de acuerdo y, por ahora, no se entienden”.
Los banqueros, por ahora, están intentando desviar hacia otros canales (internet o cajeros) gestiones que cuestan tiempo a los empleados e ingresos a la cuenta de resultados. El objetivo es adjudicar a los empleados otras tareas más rentables. Daba una pista Gonzalo Gortázar: ”Como lo que tenemos es una relación extraordinaria con nuestros clientes, vamos a ofrecerles más cosas: seguros o fondos, pero también otros productos no estrictamente bancarios, como financiación de móviles, renting o alarmas”. ¿Camina en esa dirección el futuro de los empleados que sobrevivan a la criba?
“Los bancos tendrán que volver a capacitar a los trabajadores de las sucursales. Deben tener roles más flexibles. Por un lado, deberían combinar el trabajo presencial con el remoto; por otro, estar formados para mejorar la experiencia de cara al cliente”, asegura el informe anual sobre el sector de McKinsey’s.
Esa flexibilidad será necesaria, por ejemplo, para garantizar el servicio en cada rincón de un país tan extenso y como semi vacío. “El adelgazamiento de las redes es inevitable, si se quiere tener una banca rentable y que pague impuestos. Al mismo tiempo, la propia banca deberá encontrar fórmulas y mecanismos para satisfacer las zonas que puedan quedar desatendidas”, recuerda Aristóbulo de Juan.
La estrechez de márgenes y la presión de los avances tecnológicos obliga a los banqueros a avanzar a base de prueba y error. Por eso, nadie se atreve a pronosticar cuánto tiempo resta para culminar la reconversión. Ni cuántos empleos ni sucursales seguirán en pie cuando el proceso haya concluido.
