El 19 y 20 de marzo será jornadas decisivas para DIA. La junta de accionistas deberá decidir si respalda la propuesta de consejo de administración de la compañía, en consonancia con los acreedores, o apoya al plan que ha puesto encima de la mesa LetterOne, el brazo inversor del magnate Mikhail Fridman y dueño del 29,01% de la compañía.
El resultado de este enfrentamiento marcará un antes y un después para la cadena de supermercados. El futuro de 4.800 tiendas y 27.000 trabajadores en España se decide en ese encuentro. Así lo reiterado Stephan DuCharme, socio director de L1 Retail, el fondo especializado en distribución del holding de Fridman, en una entrevista concedida a Vozpópuli.
Pregunta: ¿Qué propone LetterOne al resto de accionistas?
Respuesta: Primero, que rechacen la opción que pone encima de la mesa el consejo, su opción diluye el valor de la acción y los 600 millones de ampliación tienen como objetivo reducir los compromisos con la banca. En segundo lugar, que respalden nuestra opción de ampliar capital por 500 millones para poder invertir en el negocio, la gente y las tiendas de DIA.
P: ¿Qué sucederá si pierden en la junta?
R: Si la junta no aprueba nuestro plan, nos vamos de DIA. La propuesta que hace el consejo dejaría nuestra participación en DIA muy rebajada y decidiríamos abandonar la compañía. Nuestra participación en la compañía ha perdido un valor del 90%, un golpe de cerca de 700 millones, y hemos tenido la opción de abandonar la compañía con todo lo sucedido, pero hemos decidido mantenernos y buscar una solución. Aunque si triunfa la opción del consejo se cancelaría nuestra oferta y no nos quedaría más remedio que salir de DIA.
P: En el caso de que ganen, ¿no se encontrarán con problema con los acreedores?
R: Estamos abiertos a hablar con la compañía y la banca. De hecho, los acreedores conocen nuestra posición. Pero lo primero es que los accionistas decidan, luego habrá tiempo para hablar con la banca. Nuestra filosofía es buscar un proyecto de largo plazo para DIA y esperamos que los acreedores nos acompañen en esta ruta que se marca hasta 2023. Todo esto es por el bien de la compañía.
Mi sensación es que no hay suficiente gente en las tiendas de DIA"
P: ¿Considera que la posición que está manteniendo el consejo es la posición de los bancos?
R: Lo desconozco. Los consejos de administración, no sólo el de DIA, deben defender la posición de los accionistas. Y nuestra posición es la posición del accionista mayoritario.
P: El consejo defiende también un nuevo modelo de negocio que incluye el despido de hasta 2.100 trabajadores y el posible cierre de 300 tiendas, ¿defienden esta estrategia?
R: Nuestro modelo de inversión es 'growth' (crecimiento). Nosotros buscamos que la venta por metro cuadrado suba, más tiendas y aumentar el número de empleados. No conozco los detalles de este plan que pone encima de la mesa. Mi sensación es que no hay suficiente gente en las tiendas de DIA. El objetivo de la dirección debe ser aumentar las ventas y mejora del trato del cliente.
Nuestra OPA busca tomar el control de la compañía para poder llevar a cabo este plan. De momento, hemos mantenido, recientemente, conversaciones con los proveedores y queremos dialogar con los sindicatos para explicar nuestro proyecto. Lo importante es que exista certidumbre.
Con el tema de las tiendas, nosotros y todo el sector siempre analiza la rentabilidad de cada tienda. Es algo que sucede de manera natural. La localización, la competencia, la gestión de estos centros,... Vamos a ayudar a cada tienda de DIA a que mejore sus ventas. Aunque reitero que un sector muy dinámico que se puede vivir muchos movimientos de las tiendas.
P: Además de los problemas internos, DIA se encuentra con una competencia elevada en España, Portugal y una compleja situación en sus mercados lationaméricanos, ¿cómo piensa luchar contra estos factores externos?
R: El objetivo es convertir a DIA en la segunda cadena de España. Es una cadena española y debe mantener la seña de ser un player nacional. El objetivo debe poder competir de tú a tú con Mercadona y Lidl. Aunque nuestro modelo debe ser hacernos fuertes con el modelo de proximidad. En el caso de Portugal, DIA cuenta con un negocio más pequeño y es cierto que existe una gran competencia que dificulta el crecimiento.
Por otro lado, está Brasil. Mientras que en España es una historia de consolidación, Brasil es una historia de crecimiento. No hay ningún competidor en el país que apueste por la proximidad y vemos potencial para abrir cientos de tiendas más en este país. Por último, Argentina cuenta con un gran negocio y se ha visto dificultado por las dificultades que vive el país.
