Las instituciones públicas arrastran sistemas administrativos poco ágiles. En esta pandemia se evidencia quizás más que nunca la obsolescencia de un sistema arcaico de control de los bienes públicos. La desconfianza es la regla número uno. La lentitud de los procedimientos la regla número dos. El temor a parecer responsable de permitir irregularidades es la regla número tres. El efecto desmoralizador, en lugar de moralizante, que tienen estas tres reglas en la ejecución de una iniciativa se mide siempre en tiempo e ineficiencia. Un tiempo preciado y precioso que se convierte en lento y tedioso. Una falta de eficiencia que aborta proyectos aún antes de que puedan demostrar su utilidad. En esta pandemia muchas de las iniciativas de control de la enfermedad que podrían surgir a partir del análisis de los datos y de una información permanentemente actualizada, o mediante la puesta en juego de recursos disponibles en diferentes instancias, acaban perdiéndose, o tienen un efecto limitado sobre el curso de los contagios o de los padecimientos de la enfermedad, por no ser ejecutadas de forma rápida y eficiente.
Es razonable que la mayoría de las iniciativas que surgen para combatir la pandemia tengan su origen en instituciones públicas. El mismo Gobierno, conocedor de las restricciones y dificultades administrativas que pesan sobre las instituciones públicas, relajó, durante el periodo de alarma, muchos de estos requisitos de control estricto con el fin de agilizar la puesta en marcha de iniciativas dirigidas al control de la pandemia. Sin embargo, ese periodo de gracia, que fue recibido por todos con alivio, ya no existe y hemos vuelto a los enrevesados sistemas administrativos que presiden cada uno de nuestros días. Así, la burocracia se encarga de retrasar cualquier proyecto público donde haya que ejecutar un gasto de presupuesto. Al final resulta que los controles económicos son más exhaustivos que los controles sanitarios sobre la covid-19 y paradójicamente, impiden tomar decisiones inmediatas relacionadas con el control de la enfermedad.
“La burocracia se encarga de retrasar cualquier proyecto público donde haya que ejecutar un gasto de presupuesto”
Las barreras consisten fundamentalmente en una serie de filtros procedimentales tanto para la contratación de personal como para la compra de material e infraestructura, que conllevan una espera congelada, que, en la mayoría de los casos, es excesiva y paralizante. En una situación como la actual, es prácticamente imposible llegar desde la toma de una decisión sobre el desarrollo y aplicación de una medida a su ejecución en un tiempo razonable para que sea efectiva.
La Universidad Complutense de Madrid se embarcó a principio de septiembre en un proyecto único en España que pretendía lograr un control analítico de la aparición de posibles brotes de infectividad por el virus SARS-CoV-2 en el campus. El proyecto se comenzó a organizar en agosto y ya en los primeros días de septiembre el rector dio el visto bueno a su ejecución, pues se entendía como una cuestión racional, basada en la ciencia y esencial para mantener las cruciales actividades docentes y de investigación. Era necesario tener información del estatus infeccioso de la comunidad universitaria de forma periódica (en principio semanal) para poder dar, si fuera necesario, una respuesta rápida a cualquier fuente de contagio que pudiera transformarse en un brote masivo evitando además que se trasladara a la Comunidad de Madrid por el potencial de expandirse al entorno personal de cada universitario y de ahí a otros colectivos. Para poner en marcha esta iniciativa, que se denominó CovidLot, resultaba imprescindible contratar personal técnico y adquirir equipamientos y suministros.
Con la agilidad que se debe esperar de una acción contundente frente a la pandemia, esta acción se hubiera debido poner en marcha en 2 o 3 semanas. Sin embargo, la iniciativa, cuyo éxito puede depender en gran medida de la rapidez con que se ejecute, ha encontrado cuatro barreras.
- La primera es la barrera de los procedimientos administrativos para la contratación de personal. En la administración pública, incluyendo las universidades, no es posible publicar una oferta de empleo y contratar en pocos días, tras las pertinentes entrevistas, a las personas más capaces para el trabajo. Es necesario aplicar un procedimiento que tarda mínimamente dos meses y que no garantiza necesariamente la eficiencia del sistema para contratar a los más adecuados.
- La segunda barrera afecta a la adquisición de equipamiento, pues es obligado hacer pliegos de condiciones con la definición del material para poderlo elevar a concurso público, cuando la realidad es que en la mayoría de los casos, el equipamiento necesario es tan específico para la función que debe desempeñar que podría ser identificado y adquirido rápidamente por el investigador y generador del proyecto, conocedor de cuál es el más adecuado. Es frecuente sin embargo que el supuesto garantismo que imponen los procedimientos administrativos vigentes acabe, tras una tediosa gestión, no respetando la experiencia y conocimiento del investigador, llevando a la adquisición de un equipo que puede ser quizá más económico pero inadecuado a la larga, lo que acabará entorpeciendo la consecución de los objetivos finales.
- Otra barrera importante se debe al rígido corsé que imponen los presupuestos anuales con los que se organiza la economía de las instituciones públicas. Estos presupuestos incluyen capítulos definidos de gasto aprobados con antelación para todo el ejercicio. La modificación de las partidas y sus conceptos requiere tramitaciones adicionales que deben ser verificadas y aprobadas en tiempo y forma preestablecidos, frecuentemente por instancias externas que en muchos casos se encuentran lejos de donde se ejecuta el presupuesto. A modo de ejemplo, los cambios de capítulo que puedan permitir adquirir material inventariable en la universidad a partir de recursos previstos originalmente para la adquisición de material fungible deben ser aprobados en último término por el Consejo Social, una instancia que se reúne típicamente una vez al mes. En un presupuesto ordinario institucional no hay urgencia, sino siempre demora, y no existen mecanismos alternativos que permitan la flexibilidad necesaria de ejecución cuando hay que resolver una situación de envergadura con urgencia.
- Finalmente, la cuarta barrera son los plazos de los comités que deben dar permiso al uso ético de las muestras imprescindibles para validar los ensayos, lo que es necesario para poder garantizar que la analítica que se pretende implantar es rigurosa y proporciona la adecuada sensibilidad. Un acceso mucho más rápido a esas muestras permitiría acelerar la puesta en marcha de todo el procedimiento, que tiene que partir de un planteamiento riguroso en lo técnico pero que debe ofrecer una respuesta rápida para poder atajar con eficiencia la extensión de la pandemia.
“Al final, la coraza férrea de los protocolos administrativos produce como efecto indeseado la desprotección de la sociedad”
“Nunca permitas que el sentido de la moral te impida hacer lo que está bien”, recomendaba el científico y pionero divulgador Isaac Asimov, siguiendo quizás las bien asentadas ideas Aristotélicas de la moral circunstancial. Y es precisamente el reconocimiento de que se trata de circunstancias especiales, lo que nos permite aceptar la urgencia como valor ante la crisis sanitaria. Por ello proponemos priorizar lo que es correcto en esta situación, antes de que se vea impedido o dificultado por lo que se considera como moral o legal. Estamos asistiendo a que ni siquiera en esta excepcionalidad de inmediatez para salvar vidas y economías, lo reglado deja de ser prioritario sobre lo que es debido, con el resultado de que al final, la coraza férrea de los protocolos administrativos produce como efecto indeseado la desprotección de la sociedad en su conjunto. Estamos por tanto ante un dilema filosófico sobre lo que debe finalmente prevalecer: el mantenimiento de la norma de la que se dota el sistema social frente a la canalización, por encima de la norma, de lo que se necesita para socorrer a la propia sociedad que ha creado e impone la norma.
Un ejemplo de la efectividad de ejecutar soluciones alternativas sin respetar la rigidez de la norma pública, se desarrolló en la Universidad Complutense cuando creamos la Red de Laboratorios Covid-19 que respondió a la necesidad de gestionar con urgencia la exposición a contagios de nuestros mayores en las residencias de la Comunidad de Madrid, durante el periodo de alarma. El funcionamiento de estos laboratorios requirió recursos económicos inmediatos que se obtuvieron mediante la captación de donaciones de fundaciones privadas. En el colapso internacional de suministros que se produjo como consecuencia del desencadenamiento de la pandemia a escala global, las casas comerciales no suministraban productos sin garantía de pago y los fondos públicos no podían obtenerse de forma suficientemente rápida. Se promovió así, que fueran los donantes particulares y las fundaciones quienes adquiriesen en nuestro nombre el material y equipamiento necesario para montar y mantener funcionando estos laboratorios. El ejemplo resalta el contraste en la eficiencia de la gestión de recursos entre la estructura pública y la privada, e ilustra la necesidad perentoria de implementar mecanismos ágiles y dinámicos capaces de responder a las necesidades de nuestra sociedad desde la administración pública que la gestiona. Tenemos en nuestras universidades, en nuestros hospitales y en nuestros centros de investigación un enorme capital de conocimiento, infraestructura y recursos humanos, que han demostrado un impresionante músculo capaz de resistir largos periodos de carencias y recortes manteniendo capacidades y productividad competitivas en los estándares internacionales.
“Es frustrante que la burocracia ha acabado parasitando la creatividad, la motivación y la posibilidad de respuesta”
Es, desde todo punto de vista injustificable, y muy frustrante para la vocación de servicio de nuestros colectivos, que los procedimientos administrativos y la burocracia hayan acabado parasitando la creatividad, la motivación y la posibilidad de respuesta de estructuras, que si algo deben garantizar es la calidad de vida y el futuro de nuestra sociedad. Se multiplican las voces que reclaman en nuestro país un incremento de recursos dedicados a la I+D y la innovación como apuesta de futuro económico y social. Sin embargo, si no dotamos a lo público de procedimientos de gestión modernos, dinámicos y eficientes, será imposible lograr la transformación que necesitamos para seguir el paso de las sociedades modernas que nos rodean.
* Sobre los autores: José M. Bautista (@1000genes), es profesor de la Universidad Complutense de Madrid y Secretario Científico de la SEBBM. Jesús Pérez Gil (@birloque), es profesor y Decano de la Facultad de Ciencias Biológicas de la Universidad Complutense de Madrid.
