Augusto Méndez es el CEO de FoodBox, compañía de reciente creación que ha adquirido las panaderías Santagloria y las tabernas Volapié con la intención de convertirse en un actor de importancia en ambos sectores, donde competirá con marcas exitosas como Granier y con grupos como Restalia, dueña de 100 Montaditos o las cervecerías La Sureña. Junto a un grupo de profesionales especializados en franquicias alimentarias (con larga trayectoria en Burger King) y el apoyo financiero del fondo de capital riesgo Nazca -protagonista hace unos años de sonoras operaciones en Rodilla y en Lizarrán-, diseñan un ambicioso plan de expansión para llegar a 400 puntos de venta en 5 años e invertir por el camino 60 millones de euros.

Mientras tanto, rastrean el mercado para incorporar nuevas marcas a su gestión y, lo más importante, buscan inversores que quieran participar de sus franquicias. 

¿Por qué invertir en negocios alimentarios en este momento?

Empieza a haber indicadores positivos, que aún no se han trasladado del todo al bolsillo del consumidor pero sí al ánimo, que es lo que te lleva a ir a la calle, estar con tus amigos y eso es lo que está activando el sector. Con la crisis que hemos tenido en la restauración no sólo ha sufrido el empresario sino también el cliente, que se han convetido en alguien más profesional y exigente. Ahora sus niveles de satisfacción cambian y la restauración organizada tiene algo que decir con respecto a la independiente. La restauración organizada ofrece al emprendedor herramientas de formación, sinergias imprescindibles para competir en buenas condiciones.

Dos compras en dos sectores diferentes. Santagloria se compró a Europastry, especializada en bollería industrial, y Volapié a sus fundadores andaluces.

"Con la crisis, ahora el cliente es mucho más profesional y mucho más exigente"

No íbamos tanto buscando un segmento determinado de cafeteria o taberna sino buenas oportunidades. Taberna de Volapié, sin ser consolidada sí que es emergente y no es de reciente creación, lo que genera cierta solidez para el crecimiento y en el caso del grupo Molí Vell (Santagloria), ellos tienen una experiencia en retail de 30 o más años y con una marca nueva que puede encajar muy bien en el sector de la restauración como es Santagloria. Se nos dieron dos oportunidades de compra en el mismo momento, las planteamos en conjunto y las cerramos a la par.

¿Hacia donde van los gustos del consumidor en las panaderías con marchamo 'artesano'?

Hay un cambio de tendencia donde el pan vuelve a ser un producto saludable y un producto que favorece una buena dieta mediterránea. Así que hay que combinar dos cosas: un lado más de conveniencia del día a día de lunes a viernes, acudiendo más a la especialización en el fin de semana, con más tiempo para estar en casa y donde el cliente busca un pan distinto. Nosotros queremos ofrecer la doble vertiente, el pan cotidiano del día a día y luego un plan artesano con mayor calidad y precio que se pueda acudir a él en una cita señalada.

Uno de los principales agentes en este sector, Granier, protagonizó hace un par de años una sonora 'guerra del pan' con bajada de precios...

Uno de los objetivos por los que nos fijamos en Santagloria y Volapié es que ambas marcas nacen en un periodo muy delicado, por 2010 y con las crisis pegando fuerte en el consumidor y ninguna se posiciona en la guerra de precios que hay en cerveceras o panaderías de low cost. Eso las ha hecho fuertes y no vamos a cambiar la estrategia. No hay intención de entrar en guerras de precios en pan que traigan consigo una calidad baja y pérdida para los franquiciados. Somos gestores de franquicias y tenemos que ganar dinero, necesitamos franquiciados con buenos niveles de rentabilidad y clientes que buscan valor añadido por eso que pagan.

Una de las críticas que algunos hacían a Granier es que trataba de presentar como 'artesanal' productos de panadería industriales. ¿Combinaréis vosotros ambos conceptos?

"A los clientes les cuesta mucho ganar su dinero y no les vas a decir que algo es artesano cuando es industrial y se lo van a creer"

Combinaremos una oferta que al cliente le venga bien. El debate entre industrial y artesano no nos gusta, lo que es importante es la calidad de un producto con independencia de su fabricación. Puedes tomar un magnífico producto muy mecanizado y que tenga más calidad que otro artesano. Lo que buscamos es calidad precio sin importarnos si el producto es industrial o artesanal. El cliente no entra en eso, sabe perfectamente, porque le ha costado mucho ganar un dinero y es muy exigente. Es muy díficil pensar hoy en día que le digas a un cliente que algo es artesano cuando es industrial y se lo crea. Lo que hace falta es ser transparente.

Condiciones de franquicias

Tenéis preparado un ambicioso plan de negocio.

Teníamos ya unas ideas previas y cuando empezamos a trabajar con el socio financiero. Nuestra idea es convertirnos en un líder de la restauración moderna a través de una plataforma multimarca donde superemos un importante número de estableicimentos con marcas consolidaddas y otras emergentes. En 2015 esperamos unas ventas de 35 millones de euros y en esto estará enfocado nuestro crecimiento. Hay que hacer un crecimiento acelerado pero muy ordenado y llevaremos a cabo aquellas aperturas que sin tener un límite mínimo ni máximo sean acordes con nuestro modelo de negocio, que tiene que ser rentable para el inversor. tenemos 40 puntos de venta propios pero ahora queremos crecer con franquicia.

¿Tienen preferencias de localidades?

No hay fórmulas mágicas. Algo te dice que meterte en localidades de menos de 30.000 habitantes puede tener riesgo pero a lo mejor en epocas estivales esas localidades tienen 150.000 habitantes y te genera más venta que otra que tenga 50.000 todo el año. Sin desaprovechar ninguna oportunidad en el futuro hay mucho potencial en España y cualquier región tiene cabida.

¿Qué condiciones tienen las franquicias?

Las marcas que hemos comprado venían ya con unas condiciones económicas determinadas y en la mayoría de los casos las hemos matenido. Nos moveremos en un royalty de un 5% sobre ventas y un fondo de marketing para gestión nacional de entorno a un 2%. El dinero de entrada dependerá de los metros cuadrados, con una inversión media de entre 160.000 y 230.000 euros en función de los metros cuadrados del local.

Ofrecéis a cambio experiencia en la gestión.

Foodbox nace de tres ejecutivos del sector que por una serie de razones nos encontramos hace un año y con una experiencia común en el tema de franquicias de restauración. Raimundo Jiménez es el CFO y habíamos trabajado juntos en Burger King, el como director financiero y yo jurídico. Carlos Pérez Tenorio ha sido director general de Restalia y protagonista en primera persona de la fuerte expansión nacional de este grupo. En los dos últimos años fue CEO para América en la internacionalización de la marca 100 Montaditos.

Qué perfiles de franquiciado se os ocurre.

"La inversión media será de entre 160.000 y 230.000 euros en función de los metros cuadrados del local"

Tenemos caso de éxito de todo tipo. No iremos a un perfil concreto sino personas con la misma ilusión que nosotros en el proyecto y la capacidad y actitud para ser un franquiciado. Tenemos las herramientas, somos capaces de dar una formación adecuada al franquiciado y si este tiene interés y ganas no nos decantaremos más por un perfil inversor que por otro. Venimos de las grandes escuelas de franquicias y no hay mucho que reinventar sino aplicar la experiencia adquirida. La formación debe ser previa a la apertura, en la apertura y con posterioridad. Eso no significa que le des al franquiciado la gestión del negocio y lo operes por él, pero garantizarle unas herramientas para que las reciba y las aplique, es fundamental que la formación vaya todos los días y aprender a diario.

Problemas con las franquicias

Ha habido algún caso de franquicias cuyo negocio no ha ido bien, concretamente un Foster's Hollywood en Ávila y donde el juez aseguró que la cadena había ocultado al emprendedor datos relevantes.

Conozco ese caso que comentas. Curiosamente nosotros cuando tuvimos en Ávila un Burger King teníamos un franquiciado muy contento que quería incluso abrir otra. Si ha habido un problema de no dar la información adecuada a los empresarios, y un juez lo ha visto así.

En el caso de 100 Montaditos, ha habido muchos problemas con algunos franquiciados también por la exigencia del grupo para que bajaran los precios, lo cual los llevaba a pérdidas.

No se puede obligar al franquiciado a poner un determinado precio. Yo no sé cual es la manera de obligar a alguien a hacer una promoción, y ahora decir que me obligaban y yo perdía dinero es justo. Otra cosa es que hubiera debajo de eso una tendencia negativa en ventas y eso causara pérdidas, pero 100 Montaditos no es una marca nueva y los franquiciados ya tenían experiencia como para caer en eso.

Los planes de expansión de 100 Montaditos fueron quizá demasiado ambiciosos, especialmente en Estados Unidos.

Ellos están en una fase muy diferente a la nuestra, mucho más avanzada. Nosotros podemos hablar de España, que es lo que conocemos. Salir fuera es muy complicado, porque es más difícil conocer quién es el emprendedor que tienes al otro lado, porque es otra cultura. Aplicar cosas que hacemos aquí al extranjero es muy complicado.