Se trata de un nuevo modelo de optimización denominado Integration of Timetable Planning and Rolling Stock in Rapid Transit Networks, aplicado al estudio de las líneas C3, C4 y C5 de la red de Cercanías de Madrid, desarrollado por el profesor Ángel Marín, catedrático dela Escuela Técnica Superior de Ingenieros Aeronáuticos dela Universidad Politécnica de Madrid, y Luis Cadarso, investigador en formación.
"Según sus investigaciones, “la eficiencia de las empresas ferroviarias en el mercado depende de la capacidad de definición de la programación horaria y de la asignación de su flota”. Por tanto, una planificación robusta, es decir, que permite obtener soluciones no solo óptimas para unos datos determinados sino para el conjunto de los mismos incluyendo escenarios de fallo y su recuperación, consigue maximizar el servicio a los pasajeros y minimizar los costes operacionales del sistema. Además, como valor añadido, reduce la congestión del tráfico, el tiempo del viaje y la contaminación".
Equilibrio entre el coste y la demanda de pasajeros
“Nuestro modelo optimiza una red real en Madrid, puesto que ha sido probado con los datos de Renfe Cercanías de Madrid, y los resultados de las pruebas computacionales muestran que el enfoque integrado produce robustez y soluciones útiles”, explica el profesor Marín.
En el proceso habitual de planificación de una red ferroviaria, se diseña la línea (origen, destino, estaciones, paradas…), se planifica (frecuencias), se asigna el material, se realiza el enrutamiento del tren y se programa a la tripulación. La planificación así entendida, funcionará de manera ineficiente, mientras que si esto se concibe de forma conjunta, se consiguen “ahorros de entre el 30 y el 40% en la gestión de las líneas por una mejor utilización de la flota disponible”, subrayan los investigadores."
Hace 10 años, RENFE arrumbó un sistema similar
Pues bien, la noticia ha pasado bastante desapercibida, pero no para algunos empleados de la operadora ferroviaria a quienes debemos recordar y hacer justicia, a un muy reducido grupo de profesionales que allá por finales de los años 90 del pasado siglo y comienzos de los 2000 de éste, se preocuparon y empeñaron, contra viento y marea, de mejorar la gestión de la programación de los servicios y la asignación de sus correspondientes cuadros de personal. Mediante un algoritmo especializado y novedoso para los años que corrían, se optimizaron los recursos de trenes, personas y kms para cumplir los cuadros horarios comprometidos con los viajeros, así como mediante la prestación de esta herramienta de otras facilidades a la hora de administrar y gestionar el día a día de los trenes y el personal de conducción, estadísticas, resolución de roturas en la programación debidas a incidencias, etc. Este modelo fue desarrollado conjuntamente con técnicos de Cercanías y la empresa Goal System, para las más de 35 líneas existentes por entonces en toda España.
Hemos dicho, contra viento y marea, porque así fue. Desgraciadamente a nadie, con algún tipo de responsabilidades en la empresa, la cuestión le importaba, ni un un pito, porque por escasos y modestos que fuesen los resultados que el nuevo modelo prestase, podían poner en tela de juicio el statu quo existente y la manera de hacer y llevar las cosas en la empresa en aquellos momentos y durante muchos años atrás.
Sencillamente, podía poner de manifiesto que era posible hacer las cosas de otra manera y mejor, con esta herramienta mucho más sofisticada respecto de los medios que se utilizaban por entonces, basados, como mucho, en la hoja Excel de Windows, que no era poco si se comparaba con otras áreas de la empresa. Por tanto, ponía de manifiesto y dejaba con el culo al aire a los altos gestores de entonces, que era posible alcanzar más eficiencia en la programación de los servicios y en la optimización del personal, que no se venía practicando, o se practicaban con métodos de andar por casa. Eran años de bonanza económica y, por tanto, de despilfarro, que en una perversa ecuación entre ambos términos, nos ha conducido a la miseria actual.
Todos, directivos, sindicatos, y fabricantes de trenes con intereses cruzados, en contra
El pimiento que les importó a todos, puede repartirse de la siguiente manera: A los políticos, porque no se ocupan de estas menudencias que les suelen caer grandes debido a su nivel intelectual y profesional de mera subsistencia; a los gestores públicos -los de la empresa- ocupados únicamente en mirarles los cojoncillos a ver que dicen, hacen, conspiran o se tocan las narices los de arriba, léase, en este caso, los del ministerio; a los sindicatos porque estos artilugios técnicos e innovadores viene a joderles el tenderete que tienen montado con sus clientelas (en plural) y ponen de manifiesto que para hacer X, hay X+30 o más curritos (maquinistas, jefes de maquinistas, ayudantes de maquinistas, etc, etc y, lo que es más importante, que viene a restarles poder a la hora de mangonear el cotarro, ya que los sindicatos, de siempre en RENFE, han mangoneado y han sido, y siguen siendo, los verdaderos jefes de personal en muchas áreas. Hablando en plata, que en muchas ocasiones son ellos mismos, y no la empresa, los que hacen, o hacían, los gráficos de los servicios y los turnos de personal. Y, claro, siempre tiran al alza, ya que así tienen más clientela, más curritos, más liberados, más dietas, más, más ...
Finalmente, tampoco les debió interesar, a las grandes empresas proveedoras de trenes, ya que si se logra hacer más con menos, más frecuencias y más km al día, con menos trenes, pues venden menos trenes, y ello, lógicamente, no les interesa. Hasta no hace mucho por lo menos, y ahora no sabemos que puede pasar, las empresas suministradoras de trenes se permitían "aconsejar" o "insinuar" el número de trenes que la empresa debía comprar y seguían perfectamente, e incluso mejor que la propia RENFE, el estado del parque, y las renovaciones necesarias. Por otro lado, los comités de dirección de por aquellos años decían amén amén -lo que siempre se ha hecho en RENFE desde el año 1942 en que se creó- a los dispendios del ministerio, si bien los altos gestores de la empresa solían, al igual que los sindicatos, proponer comprar trenes por elevación, por la sencilla razón de que es mucho más fácil y relajado gestionar con trenes sobrantes, aparcados, que con el número ajustado de trenes, al poder mantener el material de manera más holgada y resolver averías e incidencias más cómodamente.
Incluso, la perversión del argumentario llega hasta los ciudadanos, que sin ser realmente conscientes -hoy ya lo son más- de lo mucho que cuestan las cosas del ferrocarril, poco les importaba que les rascasen los bolsillos y llegaban a justificar los excesos, que ignoraban eran tales, con un rotundo "para eso pagamos los impuestos". Era la filosofía del "más trenes", emulando el dicho del film de los hermanos Marx en el oeste: "madera, más madera".
Consecuencia: exceso de capacidad en trenes, maquinistas, etc, recursos todos ellos muy caros
Nunca, que recordemos, en la empresa RENFE, se ha llamado la atención a nadie por pasarse. Todo lo contrario, sigue vigente en ella el adagio de "más vale que sobre, que falte", paradigma que debió quedarse en el inconsciente de la empresa debido a los duros años de carencias de todo tipo en los años de posguerra. Más vale que sobre, debían decir los presidentes (a) ya que así el ministro o la ministra de turno es más difícil que me pille en un renuncio, en caso que algo vaya mal y es más fácil reconvenir cualquier avería o adversidad.
Estamos hablando de que un tren (en doble composición) -en este caso de Cercanías- podía valer hace 12 años más de 4.000 millones de pta. Cercanías, de toda España, llegó a tener más de 40 unidades de tren sobrantes para el servicio, habida cuenta ya de los efectivos necesarios para labores de mantenimiento y las denominadas "R"s (grandes reparaciones), así como las "reservas" por si acaso hubiese que sustituir alguna por incidencias o avería.
Como ya se imaginarán los lectores, desgraciadamente, la aplicación de aquel sistema, no llegó a extenderse en la empresa, ni gozó, como hemos dicho, del apoyo de los directivos, salvo alguna excepción, y sí con el enfrentamiento frontal, valga la redundancia, de los sindicatos. Ganaron ambos y sólo se aplicó, diremos que institucionalmente, en contadas ocasiones. Despilfarro del dinero que costó, no poco para entonces, despilfarro del lucro cesante que su implantación pudo producir a la empresa y no fue posible y, despilfarro de los esfuerzos y lealtad a la empresa de estas personas, que vivieron días de desmoralización al ver que hay empresas donde da -al menos, daba- lo mismo ocho que ochenta. Todos los que se lo cargaron solían decir que la tal aplicación "no era para la RENFE". Algo así como que a la RENFE le venía grande. Como se lo cuento.
