Por ahora, no habrá compraventa del Edificio España, una de las operaciones más emblemáticas en el sector inmobiliario de los últimos años, tanto por el volumen de la transacción como por la peculiaridad del activo. El holding Baraka, que actúa como comprador, aseguró que la falta de determinada documentación por parte del vendedor, el grupo chino Wanda, ha impedido rematar un negocio destinado a revivir uno de los primeros rascacielos de Madrid, que lleva más de diez años vacío. Pero hace 15 meses, el proyecto de resucitar el Edificio España, que promovió el holding asiático, se vino abajo por su colisión con el Ayuntamiento de Madrid. Atrás quedan planes en forma de macrocomplejos de ocio como BCN World y aún más atrás, Eurovegas.
Apenas hace una semana, la Comunidad de Madrid hacía pública su decisión de no apoyar el proyecto del grupo norteamericano Cordish para montar un negocio similar. Por medio, cifras de inversión milmillonarias y la promesa de centenares de miles de puestos de trabajo, que se quedan en el limbo.
El caso del mítico rascacielos madrileño es especialmente significativo. Desde que Wanda eligió la oferta de Baraka, el holding del empresario murciano Trinitario Casanova, para realizar la venta del activo, los problemas han sido el común denominador de la operación. Prácticamente no se ha cumplido ninguno de los plazos establecidos para llevar a cabo las diferentes fases de la transacción. El holding chino ha ampliado los plazos para que Baraka hiciera frente a sus compromisos de pago hasta en tres ocasiones. Y ahora, cuando teóricamente todo estaba preparado para rematar la compraventa en tiempo y forma, es Wanda el que protagoniza la espantada.
"Estas operaciones necesitan mucha discreción, cuanta más mejor, y no fue precisamente el caso de Eurovegas o de BCN World”, afirma una fuente relacionada con estos desarrolllos
A otra escala, este periplo no es muy distinto del protagonizado por el grupo estadounidense Las Vegas Sands para construir el primero de sus centros de ocio y juego en territorio europeo. La elección de la sede definitiva (con una dura pugna entre Madrid y Barcelona), de los terrenos más apropiados (una vez la compañía optó por la provincia de la capital de España, las negociaciones con los políticos, infinidad de visitas (públicas y privadas) a los suelos que albergarían el complejo… Todo un carrusel que ocupó horas de televisión, páginas de periódicos y revistas e innumerables piezas en prensa digital para, finalmente, quedar en nada.
Eso sí, Sheldon Adelson, presidente y principal accionista de Las Vegas Sands, estuvo en boca de todos. Y cuando él o alguno de sus colaboradores más cercanos visitaba España, las 24 horas del día se quedaban cortas para atender todos los encuentros solicitados. Lo mismo ocurrió con BCN World (interpretado como la respuesta del Gobierno catalán tras la elección de Madrid por parte de Adelson) y el empresario Enrique Bañuelos, quien no necesitaba precisamente presentación en España pero sí una gran actuación que le redimiera de haber sido uno de los paradigmas del estallido de la burbuja inmobiliaria. El intento no pudo ser más fallido pero lo cierto es que, al menos durante algunos meses, Bañuelos fue “el de BCN World” en lugar de ser “el de Astroc”.
El momento más delicado es el de comenzar a poner el dinero encima de la mesa. Suele comenzar entonces toda una retahíla de nuevas exigencias que acaba por dinamitarlo todo
“Resulta muy difícil culminar proyectos como éstos, especialmente porque hay muchos intereses en juego y es casi imposible ponerlos todos en una misma línea. Pero no es menos cierto que estas operaciones necesitan mucha discreción, cuanta más mejor, y no fue precisamente el caso de Eurovegas o de BCN World”, afirma una fuente relacionada con uno de estos desarrollos. “Al contrario, a veces parecía más una operación de imagen y publicidad que una de negocios”.
Sin duda, el momento más delicado es el de comenzar a poner el dinero encima de la mesa. “Es entonces cuando aparecen todas las dudas, algunas de las cuales jamás fueron ni siquiera insinuadas a lo largo del proceso anterior. Todas estas operaciones tienen un punto de no retorno y es el que no se cruza”. Suele comenzar entonces toda una retahíla de nuevas exigencias, peticiones cuasi imposibles y considerandos que acaban por dinamitarlo todo. “Cuando se ha generado tanta expectación hay que explicar por qué ha fracasado la operación. Y vale cualquiera excepto cuestiones como problemas de financiación o que, realmente, llegó un momento en que el proyecto dejó de apetecerle al promotor”.
En el lado contrario aparecen aquellas operaciones que acaban por culminarse con éxito. Salvo excepciones, son las que se llevan con mayor discreción. “Y parecen muy fáciles pero llevan meses e incluso años de trabajo detrás, aunque dé la impresión de que ha llegado un señor con un maletín y se ha comprado un activo”, apunta un consultor inmobiliario, que menciona como ejemplos operaciones de campanillas protagonizadas por el principal accionista de Inditex, Amancio Ortega. Torre Picasso, uno de los cuatro rascacielos de Cuatro Torres, el edificio que fue de Prisa en la Gran Vía de Madrid… Transacciones que parecieron surgir de la nada porque, en muchas de ellas, la primera noticia fue que se había cerrado la operación.
