A Francisco Reynés le hubiera gustado otro estreno como presidente y único ejecutivo de una empresa como la ya antigua Gas Natural, ahora Naturgy. De haber podido elegir, no hubiera dudado en optar por hacer su presentación en sociedad ante los accionistas blandiendo un plan estratégico al que se ha dedicado en pleno desde su algo atropellado aterrizaje en la empresa, allá por los inicios del mes de febrero. Pero al no poder hacerlo por no contar aún con la aprobación del consejo, Reynés sí se encargó de dejar claras las distancias entre “su” Gas Natural y la que dejó su antecesor en la presidencia, Isidro Fainé. Y, claro está, lo del nombre es el efecto pero no la causa.
Tanto delante de los periodistas como de los accionistas, Reynés se hartó de repetir la expresión “creación de valor” que, por más manida que parezca, no resulta en este caso baladí. “Priorizaremos el valor por encima del tamaño”, resumió para defender que en el nuevo plan estratégico sólo está contemplado el crecimiento orgánico, sin operaciones corporativas que, en el caso de que finalmente lleguen, deberán pasar una serie de exigentes filtros que aseguren la existencia de un retorno mínimamente exigible.
En este punto, la Naturgy de Reynés parece diferente a la Gas Natural de Fainé. Al veterano ejecutivo sí le preocupaba el tamaño. No había llegado al sector energético para que la compañía que presidía fuera una más. Y para conseguirlo, en un sector en el que ya sonaban con fuerza los tambores de consolidación en Europa, su Gas Natural tenía que ser grande. Entre comer y ser comido, Fainé optó por lo primero.
Sólo así se explica que no tardara en empezar a otear el horizonte en busca de alguna oportunidad que le permitiera dar un primer paso. A su catalejo se asomó casi de inmediato EDP, sin saber que su principal accionista, la china Three Gorges, tenía otros planes para la empresa portuguesa (concretamente terminar de asumir su control).
Aún más allá en el horizonte aparecía como opción más lejana Endesa. Una operación muy complicada, con elevado componente político y con altas dosis de riesgo. Y que se frustró incluso antes de nacer.
En estos avatares invirtió mucho tiempo Fainé, demostrando que, para él, el tamaño sí tenía importancia. Y no poca. Pero los cambios en la estructura accionarial de la compañía hacían incompatibles las intenciones de Fainé con la de los nuevos socios. Precisamente, él llegó a la presidencia con GIP, que tomó un 20% de la compañía. Una circunstancia que aún podría permitirle aguantar un buen número de asaltos. Pero el aterrizaje de CVC fue demasiado. Porque entonces ya era el 40% del capital el que estaba en manos de accionistas con una clara estrategia basada en lo que se denomina “creación de valor”. Es decir, que rentabilizar la inversión en un plazo razonable y con los menores riesgos posibles.
Creación de valor
Así fue como la Gas Natural del tamaño se ha transformado en la Naturgy del valor. De la creación de valor. Y bien se encargó Reynés de dejarlo claro: “no estamos obsesionados con operaciones corporativas”. Puede que Fainé tampoco. Pero comenzó a hacer caja con la distribución de gas en España, con el negocio en Italia, con el gas en Colombia… Y el entorno no desmentía que era para comprar, para crecer, para asumir riesgos.
Justo lo que altera las cotizaciones, lo que hace revisar ratings… lo que no quieren los actuales accionistas de Naturgy. “Somos predecibles”, sentenció Reynés. Con Fainé, cualquier cosa podía suceder. Y eso tampoco lo negaba el entorno.
