A estas alturas del partido a nadie se le escapa que el modelo de comercio tradicional está en crisis. El sector tiene que adaptarse a las nuevas exigencias tecnológicas si quiere sobrevivir e Inditex tiene muy clara esta premisa.
El único problema es que su propia estrategia 2.0 puede llegar a repercutir en la venta de sus propios locales, según fuentes del mercado consultadas por Vozpópuli.
La nueva estrategia de Inditex
El RFID y el 'fast-fashion' ya no son suficiente en la nueva economía de consumo, por ello Inditex ha apostado por abrir 'megastores' y cerrar los locales más pequeños. Por ejemplo, en el centro de Madrid el grupo decidió cerrar dos Zaras del Barrio de Salamanca y abrir su tienda más grande del mundo en Nuevos Ministerios, zona empresarial de Madrid. La misma estrategia se ha realizado en Massimo Dutti. Por el cierre de tres tiendas pequeñas en el mismo barrio, el grupo abrió una 'megastore' en la Calle Goya.
El grupo ha dotado a estos nuevo locales de las últimas tecnologías. Por ejemplo, en los probadores de Massimo Dutti de Paseo de Gracia (Barcelona) puedes adquirir las prendas a través de una tablet y comprar la ropa de los maniquís de los escaparates usando la aplicación.
Todos estos cambios llevan a pensar que el plan de Inditex pasa por transformar sus tiendas en híbridos físicos y online. Las webs del grupo permiten recoger los pedidos online en los locales a coste cero para el cliente, al igual que la devolución, sin ningún tipo de problema, en el momento y en la tienda.
Para la recogida del paquete tampoco hay que hacer cola, ya que los empleados te entregan el pedido online y ellos lo registran a través de unos Ipods que están preparados para ello.
El problema es que las tiendas físicas se están convirtiendo en escaparates y los empleados tienen que centrarse en la venta online, que ahora es uno de sus cometidos, junto con llegar a las ventas reales establecidas, según han explicado fuentes cercanas a la empresa a este medio. Esto les lleva a tener más presión a la hora de vender. Necesitan ser más productivos y se les añaden más tareas.
Ahora tienen que preocuparse de que se lleguen a los objetivos de dos cuentas distintas, su tienda y la online. A esto habría que añadirle llegar a los objetivos de comisión personal, dependiendo de para qué marca trabaje. Los pedidos online se amontonan en muchas tienda del centro de las grandes ciudades cuando llegan las rebajas y las devoluciones también se acumulan.
Además, el gran problema de este modelo es precisamente la devolución, ya que al realizarse, el precio de la prenda cuenta como negativo en el balance diario del local. Esto es un problema, porque si las devoluciones de pedidos online supera las ventas en la tienda puede provocar que no consigan llegar a los objetivos finales.
La gran estrategia que sí funcionó
Zara fue el conejillo de indias de Inditex durante todo su proceso de transformación. Pablo Isla se encargó de introducir el RFID en la marca más reconocida de Amancio Ortega. Esta tecnología es como una especie de DNI para cada prenda, que sirve para que los empleados sepan en todo momento donde está, si se vende, si está en tienda o almacén e incluso saber si el lugar en el que está posicionada es un punto caliente o se trata de un rincón en el que se vende menos.
Sin duda, el RFID fue la gran revolución del grupo, y ellos mismos se encargaron de darlo a conocer al mundo. A día de hoy, todos los Zaras del mundo ya están dotados con esta tecnología y se esta empezando a implantar en Massimo Dutti, Pull & Bear y Uterqüe, según afirma el grupo textil a este medio. El R-25, este es su nombre técnico, ha ayudado a agilizar los procesos de forma exponencial y ha permitido que el 'fast-fashion' sea sinónimo de Inditex.
Durante los años de 2014, 2015 y 2016 no había quien pudiera competir con la rapidez del gigante textil. La estrategia se basaba en sacar colecciones rápidas cada dos semanas. De esta forma, lo que estaba en la pasarela de Nueva York, en 15 días ya estaba en sus tiendas físicas y a precios competitivos. Porque no hay que olvidar que salvo Uterqüe y Massimo Dutti (este último con pinzas), el resto de marcas del grupo se consideran 'low cost'.
Esta ha sido la estrategia que ha seguido el grupo durante los últimos años y que le ha permitido salir de la crisis económica reforzado. A sus competidores más cercanos les era imposible hacerle sombra. H&M seguía con su modelo de expansión y su 'valor añadido', incluyendo colecciones premium firmadas por diseñadores de renombre, Amazon apenas existía en España y Primark comenzaba a abrir locales, pero ninguna 'flagship'. Asimismo, Mango había pasado a un segundo plano, no podía competir ni en rapidez, ni en calidad y casi ni en moda.
De esta forma se podrían resumir los años de oro de Inditex, en los que muchas de sus tiendas podían superar el millón de euro de facturación en un sólo día, según fuentes del mercado. El cambio de tendencia comenzó a producirse en 2017, cuando sus ventas empezaron a desacelerar y el gigante Amazon irrumpió en España arrasando en el e-commerce.
